大多数管理者不具备商业模式思维，而是战略思维和管理思维。与战略不同，商业模式关注的是结构，以及在这个结构里面“跑”的东西，它的本质其实是一种交易结构。  

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有一种现象：不论是传统企业还是新兴企业，也不论规模大小，管理者一谈到商业模式这个词都很兴奋。很难看到其他任何管理理论有这么大的魅力。美国高原资本的合伙人希金斯在谈到商业模式时，说了一句非常决断的话——“回顾我们公司的发展，我们认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。

商业模式的本质是交易结构

没有一个学科像商业模式这样，对于研究对象都说不清楚。关于商业模式的定义大概有40多种，缺乏共识。我们从2004年开始关注这个领域，那时关于它有30多个定义，猛一看觉得有些讲得挺对的，仔细一想好像又不太对，总是这样似是而非。

于是，我们先把30多个关于商业模式的定义打印出来，放在案头，有空就看上一遍，同时不断撰写商业模式案例。当案例写到100多个的时候，两年过去了，突然有一天，脑子里跳出来这样一个概念：某个公司跟它的内外部利益相关者形成了一个交易结构，这个交易结构就是人人都在说的“商业模式”。

商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。

过去的管理理论不提交易结构，现在它却变得很重要，是因为技术进步导致了交易成本的变化，又使得重新构建不同交易结构的可行性空间变得更大了。我们构建了一个六要素商业模式模型，从六个不同的维度去分析这个交易结构。

1. 定位：企业满足客户需求的方式。

2. 业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。

3. 盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。

4. 关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力。

5. 现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。

6. 企业价值：未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。

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六要素商业模型

六个要素中，任何一个要素发生变动，都会产生新的商业模式。一个公司有好的商业模式，固然不错，但还不如有一套制订商业模式的能力，有商业模式制订能力则不如有商业模式的思维。

我们接触过的企业精英管理者，大多不具备商业模式思维，而是战略思维和管理思维。商业模式思维就是：做任何事情的时候，先想一想交易结构是什么样子，会与哪些利益相关者发生什么样的交易。这说起来容易，但需要管理者花时间去关注，并通过对一些概念的解读来慢慢培养商业模式视角和思维。

商业模式创新Vs.技术创新

国外有一个研究统计发现，人们认为商业模式创新比产品技术创新更重要。但我们不采纳这个观点。商业模式创新与产品技术创新并不是谁更重要的问题，本身就是两件事情，就像问“脑袋和心脏哪个重要”一样没有意义。

我们更主张：同一个产品和技术，完全可以给它配上很不一样的商业模式，都可以产生出运营出色的企业。当然，其中一定有一个能把产品技术价值变现到最大的商业模式。不管是企业经营者还是产品技术开发者，每当产生一个新的产品技术时，就要马上思考怎么样为它设计一个商业模式，让企业价值能最大程度地变现。

反之，如果先设计出一个商业模式，要想发挥出它的最大价值，就一定要有产品技术去支撑这个模式的实现，也就是说，一个好的商业模式也可以引领产品技术的研发方向。

我们过去说产品技术的研发方案一般有两个来源：用户需求和技术本身的生长路径。企业开发一些新的产品，或者组合一些已有的产品技术去解决用户需求问题，这就变成新的产品技术了，属于用户需求驱动。现在，商业模式驱动是第三个来源，由它来引领产品技术的发展方向。

商业模式的演化和重构

商业模式的变化有两种：演化和重构。演化，即缓慢地变化，今天多出一个利益相关者，明天又派生出一个来，交易方式可能因此发生各种变化。稳定一段时间后，在某个很短的时间内发生一系列剧烈变化，就是重构。

演化和重构在方向上，往往遵循着一些规律。一般而言，有从重资产向轻资产转化的趋势。我们不反对重资产，但企业可以想办法让自有资金投入得很少，举重若轻。

普罗斯是做工业地产的公司，它在全世界买地盖房子，再租给世界制造1000强企业，它却是个轻资产公司，每到一地都发行一个基金，创造一些利益主体，然后把租金的一部分分给这些投资人，用少量的自有资金撬动了全世界的资源，全球基金将近400亿美元，这就是商业模式的成功。

同时，一般而言，好的商业模式变动都是从高固定成本结构朝着高变动成本结构转移。另一点是，利益相关者角色会越来越多元化。过去顾客就是顾客，设计人员就是设计人员，现在顾客不但是顾客，还可以是口碑传播者、设计师、质量监督者、员工，甚至投资人。商业模式变得越来越灵活，就像金属液体那样。

商业模式不等于战略

商业模式与战略不同，战略首先是选行业，但商业模式不是选行业，同一个行业可以有很多很不一样的商业模式，同一个商业模式也可以用于不同的行业。把同一个模式用于不同的行业，这也是商业模式创新的一个很重要的来源。

大家常说一个模式是B2B的还是B2C的，其实这只是战略的差异，不是商业模式的差异。有时，在商业模式上可能是一样的，所以严谨点，要从交易结构来看它们的异同。这样，人们就会发现：在一个行业里有一个模式做得很成功，而另一个企业要想成功的最好办法就是跟这个模式不一样，尤其是在互联网与全球化时代。

在传统社会里，一个行业里最后会剩两三家企业，彼此的战略不一样。而在互联网时代，一个行业会剩下很多家企业，每一家都是垄断的，因为它的商业模式是唯一的。比如，大家说微信免费，所以短信就没戏了，这个假定是有问题的。如果微信遇到WhatsAPP，后者是收费的，第一年免费，第二年收1美元，这两个公司谁打得赢谁？答案是：一定都会活得很好。这意味着，同一行业完全可以有很多模式很不一样的公司。

与战略不同，商业模式关注的是结构，以及在这个结构里面“跑”的东西。所以，同样的结构，可以用到不同的行业，而战略是不可以的。

商业模式的五重境界

因为存在无数新的组合，这也为商业模式创新提供了很多空间。我们把商业模式升级重构划为五重境界：

第一重，境界最低的就是老产品、老模式，企业只能通过战略、管理、渠道建设这些去形成与竞争对手差异化，这是最没水平的。

第二重，产品是老的，但是模式不一样，创造价值会不一样。

第三重，在这个行业引入一个新产品，用新模式做这个新产品，这是更高的境界。

第四重，我们不先有产品，我们先设计一个模式，然后再设计一个产品跟它去匹配。

第五重，为利益相关者（不完全是客户）设计商业模式，卖产品给他，这是最高境界。

最后强调，商业模式对全世界所有的公司都是一个非常重要的事情，而关于它的创新其实是很不容易的。

企业如果不做网站，可能会面临以下几方面的劣势： 1. **形象与信誉方面**：    - **形象受损**：在互联网时代，网站是企业的重要名片和对外展示窗口。没有网站，会让客户、合作伙伴、投资者等认为企业跟不上时代步伐，显得不专业、不正规，从而降低对企业的信任度和认可度。例如，一些新兴的创业公司如果没有网站，在与其他企业合作洽谈时，可能会让对方质疑其运营能力和发展前景。    - **品牌传播受限**：网站是企业品牌建设和推广的重要平台，缺乏网站会使企业失去一个高效的品牌传播渠道。企业无法在网络上全面、系统地展示自己的品牌文化、价值观、产品优势等，难以提升品牌知名度和影响力。 2. **市场拓展方面**：    - **失去线上市场机会**：如今，消费者越来越习惯通过网络搜索来寻找产品和服务。如果企业没有网站，就无法在网络上被潜在客户发现，从而失去大量的线上市场份额和潜在客户资源。例如，当消费者想要购买某种特定产品时，通常会在搜索引擎上输入关键词，如果企业没有网站进行优化和推广，其产品信息就无法出现在搜索结果中，导致客户流向有网站的竞争对手。    - **地域限制难以突破**：网站可以帮助企业突破地域限制，将业务拓展到更广泛的地区。没有网站，企业的业务范围可能主要局限于本地，难以接触到外地甚至国外的客户，限制了企业的市场拓展能力。 3. **客户沟通与服务方面**：    - **沟通渠道缺失**：网站可以为企业提供与客户直接沟通的渠道，如在线客服、留言板、电子邮件等。没有网站，企业与客户之间的沟通就会变得不便捷，客户有疑问或需求时无法及时得到解答，可能会导致客户流失。    - **服务效率低下**：企业无法通过网站为客户提供在线服务，如产品查询、订单跟踪、技术支持等，客户需要通过其他方式获取服务，这会增加客户的时间成本和企业的服务成本，降低服务效率和客户满意度。 4. **营销与推广方面**：    - **营销手段受限**：网络营销是当今企业营销的重要组成部分，而网站是网络营销的基础。没有网站，企业就无法开展搜索引擎优化（SEO）、搜索引擎营销（SEM）、内容营销、社交媒体营销等多种网络营销活动，营销手段受到极大限制，难以提高企业的曝光度和知名度。    - **活动宣传效果差**：企业举办促销活动、新品发布等活动时，无法通过网站及时发布信息和宣传推广，活动的传播范围和影响力有限，难以吸引客户参与，影响活动的效果和企业的销售业绩。 5. **竞争劣势方面**：    - **竞争力下降**：在同行业竞争中，拥有专业、优质网站的企业往往更具竞争力。没有网站的企业在与竞争对手的比较中处于劣势，难以吸引客户和合作伙伴的关注，可能会逐渐被市场淘汰。    - **信息获取滞后**：企业无法通过网站收集客户的信息和反馈，对市场动态、客户需求的了解就会滞后，难以根据市场变化及时调整产品和服务策略，进一步削弱了企业的竞争力。

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